Kaizen Institute Consulting Group.
Masaaki Imai fundó Kaizen Institute en 1985 y más tarde introdujo el KAIZEN en la gestión occidental. Opera hoy en más de 30 países, con su hub de Europa Occidental en Portugal. Es accionista fundador de Kaizen Tech y la razón por la que "Kaizen" está en nuestro nombre.
Cifras según lo publicado por Kaizen Institute. KAIZEN™ es una marca registrada de la Kaizen Foundation y sus licenciatarios; se utiliza aquí para identificar a la organización y su metodología.
Qué hace Kaizen Institute en la planta.
Su método es Gemba-first: la observación y el coaching ocurren en el terreno, con la línea en marcha. Las ofertas siguientes son las que tocan más directamente un programa MES.
Operaciones industriales
Consultoría en operaciones de producción, flujo y reducción de pérdidas — el contenido operativo detrás de un número de OEE.
Mantenimiento y TPM
Mantenimiento Productivo Total y diseño del régimen de mantenimiento, sacando a las plantas de rutinas basadas en el calendario.
Despliegue estratégico
Hoshin Kanri, usando un proceso de Catchball para que las plantas co-creen los planes que se les pide que ejecuten.
Gestión diaria
Reuniones en cascada, paneles visuales, Gemba walks y coaching. Estas son las rutinas que deciden si alguien actúa sobre un número.
Formación y certificación
Programas para líderes y formación certificada, incluyendo transformación digital e Industria 4.0.
Benchmarking
Visitas de buenas prácticas y misiones de estudio internacionales en operaciones industriales.
Un sistema montado sobre un proceso no reformado se limita a digitalizar el desperdicio.
La propia doctrina de Kaizen Institute lo dice sin rodeos: mejorar el proceso antes de digitalizarlo, y no automatizar trabajo que debería haberse eliminado. Estamos de acuerdo, y eso nos cuesta alcance. En el trabajo conjunto, la secuencia es primero de ellos y después nuestra, y la medición que instalamos es lo que demuestra si su cambio se mantuvo.
01 · ANTES DE CONFIGURAR NADA
Ellos llevan a cabo el análisis de pérdidas y el trabajo estandarizado. Nosotros observamos, porque las categorías de pérdida en las que se quedan se convierten en los códigos de motivo de parada en el MES. Si esa lista sale mal, todos los Pareto de los cinco años siguientes salen mal con ella.
02 · MIENTRAS CONSTRUIMOS
Nosotros instrumentamos las pérdidas en el origen y atribuimos cada una a un equipo, a una causa y a un turno. Ellos diseñan la reunión en cascada que la va a consumir: quién lee qué, a qué hora, con autoridad para hacer qué. Ninguna de las dos mitades vale mucho por sí sola.
03 · DESPUÉS DEL GO-LIVE
La adopción es tanto un entregable nuestro como el uptime, así que medimos si los operarios lo están usando. Ellos auditan si la rutina sigue ocurriendo en el mes nueve, cuando la novedad ya ha pasado y el director de planta ha cambiado.
04 · EL MISMO ARGUMENTO, DOS VECES
Su proceso de Hoshin Kanri y Catchball es una planta ayudando a dar forma al plan que se le entrega. Nuestra gobernanza de plantilla es el mismo argumento en software: plantilla corporativa frente a realidad local. Cuando ambas partes están en la sala, se resuelve una vez en lugar de volver a discutirse en cada planta.
En el trabajo conjunto, la división es esta: ellos son dueños del modelo operativo y de los comportamientos, nosotros somos dueños de la arquitectura, la integración y el sistema que tiene que funcionar en cada turno.